Pengantar Bisnis : Mengelola Sumber Daya Manusia & Hubungan Tenaga Kerja

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA & HUBUNGAN TENAGA KERJA

Isu pengelolaan sumber daya manusia menjadi semakin penting saat ini karena berbagai bukti empiris menunjukkan bahwa manusialah sebagai salah satu unsur sumber daya di dalam perusahaan yang dapat melakukan pembelajaran (learning) dan perubahan (changes). Kesadaran ini menimbulkan konsep baru yakni konsep Human Capital (Modal Manusia). Menurut Bollander dkk. (2001), human capital adalah "Economic value of the combined knowledge, experience, skills, and capabilities of employees” yang berarti nilai ekonomi yang berasal dari kombinasi pengetahuan, pengalaman, keahlian dan kemampuan para karyawan.

 • Perencanaan Sumber Daya Manusia 

Tujuan utama dari kegiatan pengelolaan sumber daya manusia adalah memperoleh individu-individu yang akan memiliki nilai ekonomi bagi perusahaan, memiliki produktivitas yang tinggi, dan memiliki kepuasan kerja (Draft dan Marcic, 2007 : 332).

Untuk dapat menarik, mempertahankan dan menumbuhkan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, maka perusahaan terlebih dahulu harus melakukan proses perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia (human resources planning) merupakan peramalan kebutuhan jumlah tenaga kerja, perkiraan kompetensi yang dibutuhkan dari tenaga kerja yang dibutuhkan, serta perkiraan mengenai pasokan tenaga kerja dengan kualifikasi tertentu yang berada di pasar tenaga kerja.

Peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang dilakukan dengan memperkirakan bagaimana kemungkinan volume kegiatan perusahaan 3-5 tahun mendatang, bagaimana tingkat perputaran tenaga kerja (labor turnover) yang saat ini terjadi serta berapa banyak karyawan perusahaan yang akan pensiun. Peningkatan volume kegiatan yang tercermin dari pembukaan cabang perusahaan, penambahan unit usaha dan lain-lain akan meningkatkan kebutuhan tenaga kerja di masa yang akan datang. Sebaliknya, penurunan volume kegiatan perusahaan akan mengakibatkan pengurangan kebutuhan tenaga kerja. Demikian halnya tingkat perputaran tenaga kerja yang tinggi akan meningkatkan kebutuhan tenaga kerja untuk mengganti tenaga kerja yang keluar apabila perusahaan masih memiliki volume kegiatan usaha yang relative stabil.

Sedangkan peramalan kebutuhan kompetensi karyawan dilakukan misalnya dengan

memerhatikan perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan serta memperkirakan pengaruh perubahan tersebut terhadap system kerja dan kinerja perusahaan. Perubahan teknologi merupakan pendorong perubahan (change drive) yang akan memengaruhi kinerja perusahaan serta kemampuan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing Oleh sebab itu perusahaan harus dapat memperkirakan perubahan teknologi yang akan terjadi sehingga sumber daya manusia yang akan direkrut oleh perusahaan dipastikan akan dapat menggunakan teknologi yang paling mutakhir (cutting edge technology).

Perolehan informasi mengenai jumlah tenaga kerja yang diperkirakan akan dibutuhkan perusahaan pada beberapa tahun kedepan belumlah cukup. Perusahaan masih memerlukan informasi mengenai tugas-tugas apa saja yang tercakup dalam satu jabatan serta persyaratan apa saja yang dibutuhkan oleh pemangku jabatan untuk melaksanakan tugas secara efektif. Untuk memperoleh informasi tersebut, perusahaan harus melaksanakan analisis jabatan yang akan melengkapi kegiatan perencanaan sumber daya manusia. Analisis jabatan (job analysis) adalah penelaahan terhadap suatu jabatan dengan tujuan untuk mengetahui persyaratan jabatan Apa yang dibutuhkan seseorang karyawan untuk melaksanakan suatu jabatan serta uraian tugas apa saja yang melekat pada suatu jabatan. Spesifikasi jabatan (job specification) mencakup persyaratan pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik psikologis apa saja yang harus dipenuhi oleh seorang karyawan untuk menempati suatu jabatan. Hasil dari suatu analisis jabatan juga akan memberikan rincian mengenai uraian tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan dikenal dengan nama Uraian jabatan. Uraian jabatan (job description) memberikan rincian mengenai tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang melekat pada suatu jabatan sehingga akan memudahkan pemegang jabatan di dalam mengenali tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya.

Selain memperhatikan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan baik dari sisi kuantitas maupun kualitasnya, perusahaan juga harus memperhitungkan pasokan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk jabatan tertentu. Analisis pasokan tenaga kerja dilakukan baik terhadap tenaga kerja yang saat ini bekerja di perusahaan maupun kemungkinan pasokan tenaga kerja yang berasal dari pasar tenaga kerja. Analisis terhadap pasokan tenaga kerja yang saat ini digunakan oleh perusahaan biasanya menggunakan metode yang dinamakan skills inventory (Ivancevich, 2007:135). Dalam bentuknya yang paling sederhana, skill inventory menunjukkan daftar karakteristik dan keahlian yang dimiliki oleh masing-masing karyawan yang saat ini bekerja di perusahaan. Skills inventory akan memudahkan manajer sumber daya manusia untuk memperkirakan kandidat yang akan mengisi suatu jabatan seandainya jabatan tersebut kosong.

 • Proses Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Setelah perusahaan melakukan peramalan terhadap kebutuhan sumber daya manusia serta menetapkan persyaratan jabatan dan Uraian, maka perusahaan dapat melanjutkan proses pengelolaan sumber daya manusia. Untuk memperoleh, mempertahankan, dan mengembangkan sumber daya manusia potensial perusahaan harus melakukan serangkaian proses manajemen sumber daya manusia yang dimulai dari tahap perekrutan tenaga kerja (recruitment), pemilihan tenaga kerja (selection), pengembangan tenaga kerja (development), pemeliharaan Tenaga Kerja (maintenance), dan pemutusan hubungan kerja (separation).

 • Perekrutan Tenaga Kerja

Setelah perusahaan memperkirakan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan, memperkirakan pasokan atau penawaran Tenaga Kerja dan melakukan analisis jabatan maka proses pengelolaan sumber daya manusia selanjutnya adalah perekrutan tenaga kerja, yaitu

“suatu proses untuk menemukan dan menarik calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi sesuai dengan lowongan pekerjaan yang ada” (Lewis, Goodman dan Fandt, 2004:319). Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan melalui mekanisme promosi dari perusahaan sendiri (internal recruitment) maupun perekrutan yang berasal dari luar perusahaan (external recruitment).

Bila perusahaan melakukan perekrutan perekrutan internal maka perusahaan harus mengidentifikasi terlebih dahulu kandidat karyawan yang akan mengisi jabatan yang kosong dan mendorong mereka untuk mengajukan lamaran serta bersedia mengisi jabatan yang kosong tersebut. Perusahaan dapat mengikat mengiklankan lowongan jabatan di majalah internal perusahaan atau melalui internet. Perusahaan dapat pula melakukan perekrutan internal dengan memanfaatkan bank jabatan (job banks) yang berisi data-data casual applicant, yakni para pelamar kerja dari dalam perusahaan yang mengajukan lamaran untuk suatu jabatan apabila jabatan tersebut kosong.

Perekrutan internal dapat memotivasi karyawan untuk memperoleh kenaikan jabatan (promosi). Kenaikan jabatan ini akan memberikan manfaat yang besar bagi karyawan karena adanya kesempatan bagi karyawan tersebut untuk mengembangkan pengetahuan dan kemampuannya. Selain itu perekrutan internal juga dapat menghemat biaya dan waktu dibandingkan proses perekrutan eksternal.

Bila perekrutan internal tidak dapat dilakukan oleh perusahaan misalnya dengan alasan bahwa para kandidat yang melamar dari dalam perusahaan tidak memenuhi syarat atau Karena perusahaan mencari pengetahuan dan keahlian baru yang tidak bisa dipenuhi oleh karyawan yang saat ini ada maka perusahaan akan melakukan perekrutan eksternal. Perekrutan eksternal mencakup di dalam kegiatan dalamnya kegiatan mengiklankan lowongan kerja untuk memperoleh sejumlah pelamar dari luar perusahaan. Perusahaan dapat pula bekerjasama dengan perusahaan yang menyediakan jasa perekrutan para manajer profesional atau headhunters, perusahaan jasa tenaga kerja, dan perguruan tinggi. Sumber mana yang akan digunakan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan eksternal sangat bergantung pada pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang ingin diperoleh dari calon tenaga kerja. Sebagai contoh, perekrutan eksternal yang berasal dari tinggi ditujukan untuk mengisi jabatan-jabatan manajer Junior karena lulusan perguruan tinggi merupakan calon tenaga kerja yang belum memiliki pengalaman kerja memadai tetapi masih sangat terbuka untuk dikembangkan kemampuannya melalui mekanisme training and development.

 • Pemilihan Tenaga Kerja (Seleksi)

Tahap berikutnya dari pengelolaan sumber daya manusia adalah seleksi. Seleksi (selection) adalah suatu proses mengevaluasi dan melakukan pemilihan kandidat tenaga kerja yang paling memenuhi syarat dari sekumpulan pelamar untuk suatu jabatan tertentu.

1. Kriteria seleksi

Inti dari proses seleksi adalah sejauh mana pelaksanaan seleksi memahami Karakteristik apa saja yang harus dipenuhi oleh calon pelamar agar dapat memiliki kinerja yang baik pada saat mereka sudah menempati suatu jabatan (Ivancevich, 2007:216). Di sinilah peran analisis jabatan (job analysis) sangat terlihat, di mana hasil analisis jabatan yang baik akan dapat mengungkap secara rinci berbagai pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya atau biasa disebut KSAO (knowledge, skills, abilities, and other characteristics) yang harus dimiliki oleh calon tenaga kerja.

Kriteria lain yang biasa digunakan oleh perusahaan untuk melakukan seleksi karyawan, antara lain mencakup : pendidikan formal, pengalaman kerja (termasuk didalamnya rekam jejak kinerja terdahulu), karakteristik fisik (misalnya tidak memiliki cacat tubuh, tidak buta warna, tidak bertato, dan lain-lain), karakteristik individu (misalnya status pernikahan, jenis kelamin, agama, usia, hobi, dan lain-lain), serta karakteristik kepribadian (seperti stabilitas emosi, ekstroversi, keterbukaan terhadap pengalaman baru, dan lain-lain).

2. Rasio seleksi

Ketat tidaknya kadar dari suatu seleksi dapat dilihat dari indikator rasio seleksi (selection rasio), yang menunjukkan perbandingan antara jumlah pelamar yang diterima bekerja dibandingkan dengan jumlah pelamar yang mengajukan lamaran. Bila rasio seleksi semakin tinggi atau mendekati perbandingan 1 : 1 maka proses seleksi sangat longgar. Sebaliknya bila rasio seleksi bertambah kecil, maka hal itu berarti seleksi dilakukan dengan ketat dimana jumlah pelamar jauh lebih besar dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang diterima.

3. Proses seleksi

Proses seleksi yang dilakukan perusahaan dapat mencapai 5 tahap, yang mencakup :

a) Seleksi lamaran (Preliminary Screening)

Pada tahap ini perusahaan hanya akan memanggil pelamar yang sesuai dengan persyaratan jabatan yang ditentukan perusahaan untuk mengikuti proses seleksi selanjutnya. Sebagai contoh, apabila di iklan lowongan pekerjaan telah disebutkan bahwa usia pelamar maksimal 28 tahun, maka pelamar yang memiliki usia diatas 28 tahun akan gugur dengan sendirinya.

b) Pengujian Calon Tenaga Kerja (Employment Test)

Pengujian calon tenaga kerja sangat bervariasi. Pengujian tersebut dapat berbentuk tes kemampuan akademik hingga psikotes. Berbagai Tes yang dilakukan akan melengkapi para pengambil keputusan untuk memilih calon tenaga kerja yang memiliki pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

c) Wawancara (Interview)

Melalui proses wawancara, pewawancara dapat mengungkap berbagai sisi calon tenaga kerja yang dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak calon tenaga kerja. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa cara yang terstruktur akan menghasilkan masukan yang lebih baik untuk pengambilan keputusan dibandingkan wawancara yang tidak terstruktur. Daftar pertanyaan yang ditanyakan pewawancara (interviewer) pada wawancara terstruktur akan merujuk pada hasil analisis jabatan yang telah dilakukan oleh perusahaan.

d) Pengecekan Latar Belakang dan Referensi (Background and Reference Checks)

Untuk memastikan rekam jejak dari calon tenaga kerja, perusahaan yang membuka lowongan kerja pada umumnya akan meminta kepada calon tenaga kerja contact person yang dapat dihubungi di tempat dimana calon tenaga kerja pernah bekerja untuk memperoleh konfirmasi mengenai rekam jejak calon tenaga kerja tersebut.

e) Pemeriksaan Jasmani

Tahap selanjutnya dari proses seleksi adalah pemeriksaan jasmani. Pada tahap ini calon tenaga kerja menjalani sejumlah pemeriksaan jasmani untuk memastikan bahwa karakteristik jasmani calon tenaga kerja sesuai dengan spesifikasi jabatan. Sebagai contoh, calon karyawan yang akan bekerja sebagai tenaga laboratorium kimia harus tidak memiliki cacat buta warna. Tes kesehatan juga sangat berguna untuk mendeteksi calon karyawan yang pernah menggunakan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif.

4. Penempatan Tenaga Kerja (Placement)

Setelah tenaga kerja diseleksi maka selanjutnya tenaga kerja akan ditempatkan untuk mengisi jabatan tertentu dan melaksanakan tugas dan fungsi yang sesuai dengan jabatannya. Nah, mulai dari sini para pemegang jabatan akan melaksanakan tugas-tugas manajerial yang berkaitan dengan aktivitas perencanaan (plan), pelaksanaan (do), dan pengawasan (check).

 • Pengembangan Tenaga Kerja

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi menimbulkan konsekuensi terjadinya perubahan spesifikasi KSAO, sehingga sumber daya manusia perusahaan senantiasa harus ditingkatkan kemampuannya melalui pelatihan (training) dan pengembangan (development).

1. Pelatihan

Pelatihan (training) merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengubah perilaku tertentu dari tenaga kerja agar selaras dengan pencapaian tujuan perusahaan. Pelatihan ditujukan untuk meningkatkan keterampilan atau keahlian (skill) dan kemampuan (abilities) untuk mengerjakan tugas saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu tenaga kerja untuk menguasai keahlian dan kemampuan tertentu yang dibutuhkan agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan berhasil.

2. Pengembangan

Berbeda halnya dengan pelatihan, aktivitas pengembangan (development) lebih ditujukan untuk meningkatkan keahlian konseptual (conseptual skill) dan pengembangan pribadi (personal development) yang dibutuhkan manajer untuk menempati jabatan yang lebih tinggi di masa mendatang. Meskipun terdapat perbedaan penekanan antara pelatihan dan pengembangan tetapi baik latihan maupun pengembangan kedua-duanya membutuhkan adanya suatu proses pembelajaran (learning) dari para tenaga kerja yang menjalani proses pelatihan maupun pengembangan. Pembelajaran merupakan suatu kegiatan dimana seorang individu memperoleh keahlian pengetahuan dan kemampuan yang akan mendatangkan perubahan secara relatif permanen dalam perilaku nya (Ivancevich, 2007:399).

Kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan bagi tenaga kerja tertentu dapat diketahui dari hasil penilaian kinerja (performance appraisal). Melalui penilaian kinerja akan dapat diketahui adanya Kesenjangan antara apa yang sesungguhnya dilakukan oleh seorang tenaga kerja dengan apa yang seharusnya dikerjakan oleh tenaga kerja tersebut (standar kerja). Kesenjangan yang ada dapat dijadikan indikator awal bagi perumusan kebutuhan pelatihan dan pengembangan untuk tenaga kerja tertentu agar mereka dapat meningkatkan KSAO-nya sesuai dengan tuntutan jabatan.

Pengembangan karyawan dilakukan pula melalui pengembangan karir (career development) di mana karyawan memiliki peluang untuk meningkat jabatannya ke jenjang yang lebih tinggi melalui suatu jalur karir atau karier yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Pengembangan karir akan memotivasi karyawan untuk meningkatkan spesifikasi KSAO-nya agar dapat memenuhi persyaratan yang diminta pada jabatan yang lebih tinggi.

 • Pemeliharaan Tenaga Kerja 

1. Kompensasi Tenaga Kerja

Agar tenaga kerja dapat terus-menerus memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan, maka tenaga kerja tersebut harus diberikan kompensasi yang sepadan atas kinerja yang telah mereka tunjukkan. Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada tenaga kerja dapat berbentuk kompensasi secara finansial (financial compensation) maupun kompensasi nonfinansial (nonfinansial compensation). Perusahaan juga harus mengembangkan lingkungan kerja (working environment) yang dapat mendukung tenaga kerja melaksanakan pekerjaan dengan baik.

a) Kompensasi Finansial kompensasi finansial yang diterima tenaga kerja selanjutnya dibagi lagi ke dalam dua kategori (Ivancevich, 2007), yakni :

• Kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) Kompensasi jenis ini mencakup gaji, upah, bonus, dan Komisi. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Brown dan Amstrong (2000) menumjukkan hubungan yang kuat antara kompensasi finansial dengan kinerja karyawan apabila kompensasi finansial tersebut dikaitkan secara langsung dengan kinerja.

• Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation) Kompensasi finansial jenis ini sering disebut juga dengan tunjangan

(benefits) yang terdiri dari berbagai imbalan finansial yang tidak

termasuk ke dalam kategori imbalan finansial langsung. Kompensasi jenis ini mencakup tunjangan Kesehatan, asuransi, pelaksanaan rekreasi, dan lain-lain.

b) Kompensasi Nonfinansial

Selain kompensasi finansial, perusahaan juga dapat memberikan kompensasi nonfinansial seperti pujian, penghargaan, dan pengakuan terhadap karyawan. Kompensasi nonfinansial tersebut dapat mempengaruhi motivasi, produktivitas, dan kepuasan karyawan.

2. Penilaian Kinerja Karyawan (Performance Appraisal)

Sumber daya manusia suatu perusahaan direkrut dan ditempatkan di posisi jabatan tertentu, diberikan pelatihan dan pengembangan serta diberikan kompensasi yang memadai dengan tujuan agar sumber daya manusia perusahaan tersebut dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian agar tujuan perusahaan yang ditunjukkan dengan kinerja. Kinerja (performance) adalah kualitas pelaksanaan tugas dan fungsi dari pemegang jabatan manajerial yang menjamin tercapainya jumlah keluaran (output) dari pelaksana tugas yang berada di bawah pengendalian manajer tersebut. Sedangkan bagi tenaga operasional non manajer, kinerja menunjukkan jumlah output yang dapat dihasilkan tenaga kerja dalam durasi waktu tertentu.

Selain indikator output beberapa organisasi juga menggunakan indikator com yakni berfungsi output sesuai dengan yang diharapkan untuk digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja. Dengan demikian dalam suatu kinerja selalu terkandung kualitas pelaksanaan tugas dan fungsi serta indikator kerja, atau bila dirumuskan dalam suatu persamaan :

Performance = The Work to be Done + Performace Indicator

Penjabaran tugas dan fungsi

Dalam bentuk indicator output maupun indicator outcome

 • Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja antar perusahaan dengan karyawan dapat disebabkan olehh berbagai faktor, seperti :

a. Karwayan berhenti dari perusahaan karena dia memperoleh pekerjaan di tempat lain

b. Karyawan diberhentikan karena tidak dapat mencapai kinerja yang dipersyaratkan

c. Karyawan diberhentikan karena perusahaan mengalami perubahan status, penggabungan, peleburan atau perubahan kepemilikan perusahaan

d. Karyawan diberhentikan karena perusahaan tutup yang disebabkan perusahaan mengalami kerugian secara terus menerus selama 2 (dua) tahun atau akibat keadaan yang memaksa (Force Majeur)

e. Karyawan melakukan kesalahan berat

f. Karyawan berhenti dari perusahaan karena memasuki masa pension

g. Karyawan meninggal dunia

h. Karyawan mengundurkan diri dari perusahaan

i. Karyawan dapat diberhentikan dari perusahaan apabila karyawan tersebut memiliki cacat permanen yang menghalangi dia melaksanakan pekerjaan dengan baik.

      Demikian materi tentang Mengelola Sumber Daya Manusia & Hubungan Tenaga Kerja.

Nama : NENGAH ADI GIANTARA

Nim.    : B1C122106

Kelas.  : B 

Jurusan: AKUNTANSI